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El QRM es una metodología que crea organizaciones ágiles optimizando sus procesos a través de tres elementos clave:

• Decisiones basadas en el tiempo: Gestión de la empresa a través del control del tiempo en lugar de una centrada en los costes.
• La adopción de una arquitectura por procesos basada en la flexibilidad de los recursos, células auto-gestionadas con personal polivalente.
• Un conocimiento total de la teoría de la dinámica de sistemas para asegurar plena capacidad en cualquier punta de trabajo.
Está enfocada a la reducción total y sistemática de todos los tiempos muertos (colas, esperas, sobre-procesos, etc.) del global de la empresa.

¿Quién debería implantar QRM?

Los sistemas Agile-QRM nacieron para solucionar algunos de los problemas crónicos de muchas empresas: Des-alineamiento departamental, pérdida de enfoque a cliente, mal servicio, alta rotación de personal y baja implicación en las capas más bajas del organigrama.
Aparte de transformar la empresa y conseguir eliminar estos efectos negativos clásicos, Agile-QRM aportan también herramientas para gestionar proyectos y plantas productivas a través de una gestión óptima del tiempo.

Así nuestra organización se transforma para trabajar exclusivamente en procesos rápidos, recursos con una alta capacidad de reacción y clientes satisfechos.

A nivel de planta productiva, el QRM es la única metodología para entornos de demanda irregular e imprevisible, esto incluye las empresas con un alto % de producto personalizado.
A nivel de oficina, el QRM es la metodología óptima para las empresas que trabajan por proyectos: ingeniería, desarrollo de producto o I+D.

Qué consigue mi empresa utilizando QRM:

• Reducción drástica del tiempo de entrega (lead-time), una media del 50% el primer año
• Reducción de los costes, una media del 25%
• Aumento de las ventas
• Mejora del servicio y de la satisfacción del cliente
• Mejora de la flexibilidad y adaptación a imprevistos
• Reducción de los stocks
• Importante mejora en la calidad
• Aumento de la implicación del personal

4 claves para estructurar el QRM

• Personal organizado en unidades celulares (no función gremial): Se trabaja en la creación del equipo, que son los responsables de implementar los procesos especificados.
• Auto-gestión (no organización top-down): El equipo toma decisiones de manera autónoma, hacen suyo el proceso.
• Versatilidad (no especialización): Los miembros del equipo tienen una amplia gama de habilidades. Se crea una matriz de polivalencia de sus habilidades y se trabaja para que sean cada vez más polivalentes.
• Eficiencia de flujo (no eficiencia de recursos): Minimizar el Lead-Time

¿Cuál es la diferencia con Lean Manufacturing?

Mientras otros modelos de gestión como el Lean Manufacturing están pensados para entornos con demandas regulares y previsibles, con muchos productos con volúmenes altos fácilmente estandarizables, el Quick Response Manufacturing (QRM), Fabricación de Respuesta Rápida en español, está pensado para entornos con demandas irregulares, cambiantes e imprevisibles. En estas plantas productivas con demanda caótica o con un alto grado de personalización de producto la estandarización y la planificación rígida son caras y contraproducentes. Es en estos casos donde el QRM transforma la empresa dotándola de la suficiente flexibilidad como para poder dar un servicio excelente y una alta rentabilidad independientemente del comportamiento de su demanda.

 

¿Cómo se implementa el QRM?

• El primer paso es estudiar las prácticas de management dañinas en la empresa como la departamentalización, los organigramas excesivamente verticales, el uso de bonus o incentivos, el uso de sistemas de control de las personas y el fomento de la competitividad entre personas.
• A partir de este punto se plantea un cambio en los valores (confianza, aprendizaje total, ética y claridad) y principios (propósito, enfoque cliente, autogestión y plenitud profesional) que definirán la nueva cultura empresarial.
• El siguiente punto es estudiar la arquitectura organizacional de la empresa: Organigrama, mapa de procesos y todas las interrelaciones existentes, con especial atención a aquellas con el cliente o el mercado en general.
• Con esa base se plantea una transformación para agrupar a los profesionales en áreas multifuncionales auto-gestionadas enfocadas a mercados, áreas de negocio o cualquier tipo de agrupación que contenga procesos completos como, por ejemplo: ‘Realización de ofertas’, ‘Desarrollo de nuevos productos (marketing, industrialización, costes y compras incluidos)’ o ‘Gestión de pedidos’.
• También es importante el cambio de rol y de estilo de liderazgo de los antiguos directivos de la empresa.
• El siguiente paso es crear el concepto de empresa visual y con capacidad de respuesta rápida. Todas las células disponen de paneles de gestión del área y de su mejora continua con indicadores básicamente basados en la gestión del tiempo (Manufacturing Lead Time, Plazos de entrega, MCT, Tasa de servicio al cliente, etc.).
• Y el último, crear un control de la relación entre carga y capacidad de cada una de las áreas de la empresa (oficinas incluidas) para permitir el movimiento de recursos y poder así cubrir todas las puntas de trabajo que vayan apareciendo en el día a día.

 

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